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企业融资：内外部结合

虽然联动尚未进入资本市场，但企业依靠快速的销售回款和金融机构的间接融资，基本可以满足企业发展的资金需求。

(1) 外部融资

①北京银行——北京银行的银行信贷给了联动集团很大的支持，两者关联交易频繁。

2004年，联动集团投资北京银行，成为北京银行前十大股东。 2017年9月，联动与北京银行签署全面战略合作协议，同意北京银行在“十三五”期间向联动提供有针对性的金融支持。 100亿元人民币； 2017年12月底，北京银行完成定向增发，联东集团认购持有北京银行2.2%的股份，成为第七大股东。

② 与金融机构的广泛合作，减轻了联动工业园运营过程中的资金压力。

联动集团参股股东证券、北京中银消费金融公司等金融机构，积极抓住资本市场机遇，投资格局基本形成。

③项目上采用多种融资方式：类地产投资、多方位股权合作、VC、PE等。

（2）内部融资——战略转型前的主要盈利模式

① 通过销售实现资金快速回收，维持运营，持续开发项目，保证公司快速发展

②出租物业保值增值：随着土地和租金的增加，可以获得长期稳定的收入。

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项目布局：“2+13”

联动集团是目前中国工业地产行业唯一一家在全国实现大规模复制扩张的本土企业。集团对全国各地的市场特征、区域气质甚至文化特征进行了深入、透彻的研究，包括地方政府治理和服务能力的差异也清楚地了解。

2015年，在吸取三四线城市扩张失误、招商及后期运营困难后，联东改变了粗放式扩张策略，提出了“回归一二线”的口号，重新聚焦“2+13”，即北京、上海和13个经济较发达的省会城市，充分发挥国家中心城市的引领、辐射、布局作用。

联东集团的产业园区主要是工业综合体和总部综合体，不同产品的布局也不同。工业综合体一般位于发展较快、交通通畅的城市边缘，或有工业基础、公路网络四通八达的郊区开发区；总部综合体产品位于交通便利、配套完善的老城区中心，或交通便利、规划配套完善的老城区中心。 ，是城市新区副中心的发展方向。

总之，联动集团聚焦重点需求核心城市，精选城市副中心、高新区、开发区、产业园区等优质地块，依托原有区域建设产业综合体或总部基地基地。此外，通过“地产”匹配模式，集团实现了从市中心到边缘地区、到远郊的产品覆盖。

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产品：标准化

迄今为止，联动集团已形成一整套标准化流程，从前期对行业、地区、政府特点的深入研究，到产业园区的建设，有效保证产品质量，提升产品价值。

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企业招商：先分析行业，再结成战略联盟

联创的招商运营团队非常强大，在招商理论、招商策略、招商资源等方面形成了自己的核心优势。在招商过程中，联东：

首先，对行业进行详细分析。充分了解行业优势和不足，结合区域战略规划和行业发展需求，针对有潜力的企事业单位，解决关键技术瓶颈，引入行业配套和互补环节。和领军人才。同时，我们对客户进行基本分类，完成产品与客户的匹配。

其次，在政府引导下，与企业、研究机构、金融机构、中介机构结成投资战略联盟。当投资达到一定规模时，就会产生规模优势。

目前联动正在全国范围内联合招募投资者：

（1）项目联动，全国16个城市24个项目联动；

（2）产业链联动，围绕公司定位的主导产业，开展行业协会到各分支机构的深度走访，挖掘产业链客户；

（3）与客户整体配合，及时通知老客户集团新校区，满足客户设立分支机构的需求；

（四）配合政府确保投资质量；

（5）与其他机构联动，联动可以与商会、科研机构、企业乃至招商机构建立合作关系，增强招商能力。

（六）打通线上线下投资渠道，扩大投资范围。

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园区运营：十大运营平台、三大运营优势

企业入园，联东集团提供全方位服务，开创产业园区专业化物业运营时代。目前，联动将自己定位为面向未来的园区服务商——联动未来的利润增长点将在于赚取服务的增量。

联动运营团队打造了10大运营平台。通过搭建服务平台，为企业提供标准化物业服务、特色增值服务、个性化服务。

从运营服务角度来看，集团拥有三大运营服务优势：

1、人才服务，通过举办招聘会、培训活动，为入园企业人才储备提供肥沃的土壤；

2、科技服务形成“宣讲组+辅导组”实施模式，帮助各类企业及时用好政府引导和创新政策；

3、整合银行、科技租赁、资产管理等机构资源，为园区打造绿色、快捷的贷款通道。工业园区为企业提供多方位的服务，确保企业不分散注意力，专注于发展核心竞争力。单个园区实现规模化运营后，仅需4人，运营成本可降至极低水平，并能从运营中获得可观的利润。

四

竞争优势：成本控制能力

联动集团的核心竞争力不是投资模式，也不是产品标准化或运营，而是成本控制能力。强大的成本控制能力，使其在售价3000元/平方米的情况下仍能实现盈利，而对于其他企业来说，一座工厂的建设安装成本可以降至3000元/平方米，这已经是非常令人印象深刻。

与强大的成本控制能力相关的是管控模型的支持。联东采用集团垂直、强管控模式。财务中心、人力资源中心等各职能板块均由集团垂直管理。园区管理者的权限非常有限，一般只负责园区扩建和投资运营。这种专业分工，最大程度保证了全国大规模园区复制的高效率、标准化。这也让联动管理者可以很大程度上依赖平台和系统的力量来生存，一定程度上也减少了单打独斗后跳槽的可能性。 。

五

盈利模式：逐步转向营业收入

战略调整前后联东集团的盈利模式有所不同：战略调整前，采用传统的“物业租售+增值服务”模式，实现单个产业园区内部资金平衡。具体来说，可以通过可售房产快速提取资金，投资到下一个项目，保证公司的快速发展；此外，公司持有的出租物业可以随着土地和租金的上涨而获得长期稳定的收入。租售比方面，一般为“6+2+2”（60%销售、20%出租、20%合作经营）或“4+3+3”（40%销售、30%出租） ，30%合作经营）。

战略调整后，公司由之前的纯资产重发展转向轻资产输出、盘活存量资产。收入方面，重点是营业收入。根据联动集团董事长刘振东的五年规划，五年内联动将转型为纯服务公司。那个时代的一个标志是，服务收入将超过公园租金和销售收入。